ナレッジ・ベース戦略的思考：それは何であり、どのように行うか』マリー・コンウェイ著。
引用
Conway, Maree. (2009).戦略的思考：それは何であり、どのように行うか。Thinking Futures.
論文へのリンク
https://www.researchgate.net/publication/253238955_Strategic_Thinking_what_it_is_and_how_to_do_it
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簡単なまとめ
マリー・コンウェイによる論文「戦略的思考：それは何であり、どのように行うか」は、戦略的思考の概念と、組織の効果的な戦略策定におけるその重要性を探求している。戦略的思考を戦略的プランニングと区別し、戦略的プランニングが戦略を実行するための行動を文書化するものであるのに対して、戦略的思考は今日の意思決定に情報を提供するために可能性のある未来を理解し想像するものであることを強調している。
主なポイントは以下の通り：
戦略的思考と戦略的計画の比較：戦略的思考は、戦略策定における最初のステップであり、将来の可能性や選択肢を探ることに重点を置く。戦略的意思決定はその後に行われ、そこで選択がなされる。戦略的計画は最終ステップであり、行動の実行を伴う。
戦略の再概念化従来の計画モデルでは、将来の不確実性を十分に考慮しないため、効果的な戦略を実現できないことが多い。効果的な戦略には、戦略的思考、意思決定、計画を含むプロセスが必要である。
戦略的思考の定義戦略的思考とは、可能性のある未来を特定し、想像し、理解することで、より良い情報に基づいた今日の意思決定を行うことである。
戦略的に考える方法：そのためには、大きく考え（システム思考）、深く考え（現在の慣行や前提を疑う）、長く考える（環境スキャン）ことで、未来を意思決定に統合する必要がある。
戦略的思考者の特徴戦略的思考者は、オープンマインドで、好奇心が旺盛で、システム思考者であり、多様性を受け入れ、前提に挑戦し、既成概念にとらわれない思考をする。
プロアクティブ戦略とリアクティブ戦略：プロアクティブ・ストラテジーは変化を予測し、それに備えるものであり、リアクティブ・ストラテジーは変化が起きてからそれに対応するものである。
戦略的思考の時間を見つける組織は、日々の業務が多忙であるにもかかわらず、戦略的思考のための時間を確保することを約束しなければならない。
未来の急務将来の世代に害を与えない持続可能な戦略を構築するためには、意思決定に将来を考慮することが不可欠である。
コンウェイは、強固で効果的な戦略を策定するためには戦略的思考が不可欠であり、組織はこの種の思考をサポートするプロセスを構築する必要があると結論づけている。
戦略的思考と戦略的計画の違いは何ですか？
戦略的思考と戦略的計画は、戦略開発における別個の、しかし補完的なプロセスである：
戦略的思考：
焦点：可能性を探り、組織の未来の可能性を想像することである。
自然：未来の複雑さと不確実性を理解するために、創造的で直感的、そしてしばしば破壊的な思考を必要とする。
目的：その目的は、幅広い戦略的選択肢を生み出し、今日の意思決定に役立つ未来のビジョンを共有することである。
アプローチ：不完全で進化する情報に基づき、合成し、探索し、代替となる未来を検討することである。
戦略的プランニング：
焦点：決定した戦略目標を達成するための具体的な行動を文書化し、実施することである。
本質：分析的、論理的、実践的思考を駆使し、戦略的な意思決定を正式な実行可能な計画に落とし込む。
目的：合意された戦略目標を達成するために必要なステップの概要を示す詳細な計画を作成することが目的である。
アプローチ分析、組織化、そして行動を確実に実行し、監視し、効果的に報告することである。
まとめると、戦略的思考とは、将来の可能性を思い描き、理解し、意思決定に役立てるプロセスであり、戦略的計画とは、その戦略的決定を達成するための詳細な計画を作成し、実行するプロセスである。
なぜ戦略的思考が重要なのか？
マリー・コンウェイは、戦略的思考が重要である理由はいくつかあると主張している：
未来志向：戦略的思考は、組織が単に現在の状況に反応するのではなく、将来の課題や機会を予測し、それに備えることを可能にする。
情報に基づいた決断戦略的思考は、潜在的なシナリオを幅広く探求することで、私たちが今日、より多くの情報に基づいた、弾力性のある選択をすることを可能にする。
敏捷性：外部の変化に対して迅速かつ効果的に適応する組織の能力を高め、長期的な持続可能性と成功を確保する。
革新：戦略的思考は、現状を超えた斬新なアイデアや可能性の探求を促し、創造性を高める。
目標の整合：組織のビジョン、行動、長期目標の整合性を確保し、首尾一貫した目的にかなった戦略を構築する。
リスクの軽減：潜在的なリスクや不確実性を特定することで、戦略的思考は悪影響を軽減するためのコンティンジェンシープランを策定するのに役立つ。
競争上の優位性：トレンドや市場の変化を事前に予測することで、企業は常に先手を打って優位に立つことができる。
コンウェイにとって戦略的思考とは、絶えず変化する世界において組織の成功と妥当性を確保する、効果的で持続可能な戦略を策定するために不可欠なものである。
戦略的思考の持ち主の特徴とは？
コンウェイは、戦略的思考者は不確実性や複雑性を効果的に操ることができるさまざまな特徴を持っていると書いている。以下は、戦略的思考者の主な特徴である：
オープン・マインド：新しいアイデアや情報を積極的に受け入れ、世界の仕組みについて自分の思い込みに挑戦しようとする。
好奇心旺盛：物事がなぜそのように発展してきたのかを理解しようとし、過去と現在を理解するとともに、代替可能な未来を探求する。
システム思考者：特定の分野やサイロだけに集中するのではなく、全体像を理解しようと努める。
多様性を受け入れる：意見、文化、慣習の違いは、正しいか間違っているかではなく、単に異なるだけであることを認識する。
既成概念にとらわれない：新たな問題やトレンドを特定するために、主流の考え方を超えて探求する。
非道なことを考える：今日、とんでもないと思われていることが、将来はそうでないかもしれないことを認識し、何が可能かを探る。
思い込みに挑戦する：外部環境の変化に応じて、自分の信念や思い込みを絶えず検証する。
自分の世界観を自覚する：自分の盲点を理解し、積極的にそれに対処しようとする。
寛大：自分の知識を惜しみなく共有し、他者を支援し、さまざまな未来を理解するための集団的な取り組みに参加する。
思いやりがある：他人を裁くのではなく、理解しようとする。
集団の知恵を求め、育む：集団的活動を重視し、さまざまな未来を探求するために協力することの力を理解する。
楽観的: 好ましい未来を創造しようと前向きな見通しを持ち続ける。
このような特徴を総称して、戦略的思考の持ち主は、強固で将来を見据えた戦略をより効果的に策定することができる。
なぜ戦略的思考だけでは不十分なのか？
戦略的プランニングは、それだけでは不十分である：
未来志向の欠如：戦略的計画は、往々にして、将来の不確実性や可能性を十分に考慮することなく、現在の理解やデータに基づいて行動を実施することに重点を置く。
硬直性：従来の戦略計画は硬直的で直線的であるため、組織は外部環境の予期せぬ変化に迅速に適応することが難しくなる。
実行を過度に重視する：詳細な計画や行動の作成を優先する傾向があり、新たな機会や脅威を特定するために必要な創造的で革新的な思考の重要性が軽視される可能性がある。
戦略的洞察の見落とし：戦略的思考の基盤がなければ、プランニングは、長期的な成功に不可欠な重要な洞察や広範な視点を見落とす可能性がある。
オペレーション重視：戦略的プランニングは、時として戦略的タスクとオペレーション・タスクの境界線を曖昧にし、組織を将来に向けて位置づけるというよりも、日々のオペレーションに重きを置いたプランニングにつながることがある。
不十分な関与：組織全体がさまざまな未来について考えることに関与していない可能性があり、ビジョンの共有や整合性の欠如につながる。
戦略的計画は、行動を実行し、目標を達成するために不可欠であるが、コンウェイは、それらの行動が適切で、革新的で、将来の変化に適応可能であることを確実にするために、戦略的思考に先行し、情報を得る必要があると言う。
三段階戦略策定フレームワークとは？
図は3ページより、Conway, Maree. (2009).戦略的思考：それは何であり、どのようにそれを行うか。Thinking Futures.
コンウェイの3段階の戦略策定フレームワークは、以下のように構成されている：
戦略的思考：
目的：さまざまな未来の可能性を探り、選択肢を生み出す。
焦点：組織にとって可能でもっともらしい代替的な未来を特定し、想像し、理解する。
成果：利用可能な戦略的選択肢に対する認識を拡大することを目的とし、限られた断片的な情報に基づく幅広い戦略的選択肢。
戦略的意思決定（戦略策定）：
目的：戦略的思考中に生まれた選択肢を評価し、その中から選択する。
フォーカス方向を定め、選択し、目標を立てる。
成果：どの戦略オプションを追求するかの決定、将来の目的地の選択、目標の定義。
戦略的プランニング：
目的：選択した戦略的オプションを実施する。
フォーカス明確な目標を、正式に文書化された行動ステップに変える。
成果：合意された成果を達成するために必要な行動を概説する詳細な計画で、行動の実施、監視、報告を確実に行う。
コンウェイのフレームワークは、組織が体系的に未来に対する共通の見方を開発・維持し、十分な情報に基づいた意思決定を行い、戦略を効果的に実行することを保証するものである。
どのように戦略的に考えるのか？
マリー・コンウェイにとって戦略的思考とは、3つの重要な側面に焦点を当てることで、意思決定プロセスに未来思考を組み込むことである：
大きく考える：
システムの視点：組織が他の組織や外部環境とどのようにつながり、交差しているかを理解する。
全体的な視点：より広範なエコシステムとその中での相互関係を考慮する。
深く考える：
前提を疑う：現在の物事の進め方に異議を唱え、現在の前提がさまざまな未来において正しいかどうかを問う。
現在を超えて探求する：過去や現在の解釈を超えて、将来のトレンドや変化を予測する。
長く考える：
長期志向：将来を見据えて、組織の代替可能な未来を理解する。
変化を予測する：現在のトレンドや新たなトレンドが、長期的に組織にどのような影響を与えるかを検討する。
これらの要素を取り入れることで、戦略的思考は組織がさまざまな未来の複雑さと不確実性をよりよく理解するのに役立ち、今日の意思決定がより情報に基づいた強固なものになるとコンウェイは主張する。
どのようにビッグに考えるか？
マリー・コンウェイにとって、大きく考えるということは、組織が活動する広範な背景を理解するためにシステムの視点を採用することである。大きく考えるための重要なステップをいくつか紹介しよう：
相互関係を理解する：
自組織が他の組織や外部環境とどのようにつながり、相互作用しているかを認識する。
より大きな生態系と、その中のさまざまな要素が互いにどのように影響し合っているかを考える。
システムの視点を取り入れる：
組織を孤立したものとしてではなく、より大きなシステムの一部として捉える。
システムの様々な構成要素間の相互依存と関係に焦点を当てる。
外部への影響を考慮する：
外部環境の変化が組織にどのような影響を及ぼすかを分析する。
戦略的方向性に影響を与える可能性のある、より広範なトレンドやシフトに注意する。
共通の理解を築く：
大きなシステムにおける組織の役割について、組織内で共通のビジョンと理解を育む。
社内の能力と社外の現実を一致させるために、コラボレーションと集団的思考を奨励する。
大きく考えることで、戦略が近視眼的なものにならず、より広い文脈と外部環境からの潜在的な影響を考慮したものになる。
どのように深く考える？
コンウェイの「深く考える」には、組織の現在のやり方を形作っている根本的な前提やメンタルモデルを批判的に検討し、疑問を投げかけることが含まれる。深く考えるための重要なステップをいくつか紹介しよう：
現在の慣行を問う：
今日のやり方に定期的に挑戦する。
現在の方法と仮定が、さまざまな未来においても有効であり続けるかどうかを問う。
世界観とメンタルモデルを検証する：
誰もが特定の世界観を持っており、それが情報の解釈方法に影響を与えていることを理解する。
意思決定を導く根深い思い込みや思考の癖を特定し、疑問を投げかける。
データを超える：
データ主導の意思決定は、人間のバイアスやパターンに影響されることを認識する。
既存の信念を支持する情報だけを求めるのではなく、否定的な証拠を探し、現状に挑戦する。
盲点を特定する：
見過ごされがちな情報やトレンドに注意すること。
外部環境が変化する中で、前提条件が適切かつ堅牢であることを確認するため、継続的にテストを行い、再評価を行う。
深く考えることで、隠れたバイアスを発見し、凝り固まった思い込みに挑戦し、組織の戦略的選択肢について、よりニュアンス豊かで前向きな理解を深めることができる。
ロングはどう思う？
マリー・コンウェイにとって、長い目で物事を考えるということは、未来を遠くまで見据えることであり、潜在的な発展と組織への影響を理解することである。長く考えるための重要なステップをいくつか紹介しよう：
環境スキャン：
外部環境を体系的に調査し、トレンド、機会、課題、将来の潜在的な発展を特定する。
正式な方法論を用いて、組織に関連する情報を収集する。
別の未来を考える：
未来の展開について複数のシナリオを作成し、評価する。
明日が今日の単純な延長線上にあると思い込まないことだ。
長期的な影響に焦点を当てる：
今日行われた決定や行動の長期的な結果を評価する。
戦略には柔軟性を持たせ、状況の変化に対応できるようにする。
未来思考を意思決定に組み込む：
未来志向の思考を、戦略的プランニング・プロセスの定期的な一部とする。
長期的なトレンドと、それが組織に及ぼす潜在的な影響についてディスカッションを促す。
長い目で考えることで、将来の不確実性に対して組織をよりよく準備することができ、長期にわたって弾力的で適応可能な戦略を確保することができる。
多忙症候群」とは何か？
多忙症候群」（Johnston, S. (2007)What do you do for a living?A bold new vision for leaders, Melbourne：Hardie Grant Books）とは、個人が常にタスクや活動に追われ、しばしば圧倒されてストレスを感じる現象を指す。このような恒常的な忙しさの状態は、戦略的な思考や内省の時間を欠くことにつながる。多忙症候群」の主な側面は以下の通り：
絶え間ない活動：仕事、会議、メール、その他のタスクに追われ、ダウンタイムや深く考える時間がほとんどない。
ストレスと圧倒：タスクや責任の連続はストレスや圧倒感を生み、長期的な目標や戦略的プランニングに集中することを困難にする。
内省の欠如：常に忙しくしていると、自分の仕事を振り返り、優先順位を見極め、将来について戦略的に考える時間がとれなくなる。
短期集中：多忙症候群になると、長期的な計画や戦略的思考よりも、目先の仕事や短期的な目標に集中するようになる。
非効率：忙しいにもかかわらず、積極的に計画を立てたり優先順位をつけたりするのではなく、目先の要求に反応するというサイクルに陥っているため、効率的・効果的に仕事ができていない可能性がある。
多忙症候群」を克服するためには、戦略的思考の時間を意図的に確保し、仕事に優先順位をつけ、責任を委譲し、内省と長期的な計画を重んじる風土をつくることが重要である。
自分の考え方を変えるために何ができるか？
考え方を変え、より戦略的なマインドセットを採用するために、マリー・コンウェイは次のような行動を考えるよう勧めている：
練習を振り返る：
日々のルーティンの中に、戦略的に考え、環境をスキャンし、関連資料を読み、発見したことを振り返る時間を設ける。
チームに外向きの視点を取り入れ、目の前の仕事を超えて考えるよう促す。
リーダーシップを発揮する：
戦略的思考を日常に取り入れることで、模範となる。
現状に疑問を投げかけ、革新的な思考を促すような情報を取り入れるシステムを構築する。
良き先祖であれ：
意思決定の長期的な影響を考慮する文化を育成することにより、将来の世代に対する責任を受け入れる。
将来を見据えた組織文化を推進する。
大きく、深く、長く考える：
定期的に思考ワークショップに参加し、トレンドとそれが組織に与える影響を探る。
外部トレンドが現在、そしてさまざまな未来において組織にどのような影響を与えるかについて、オープンな議論と考察を促す。
仮定に挑戦する：
自分自身の世界観やメンタルモデルを意識する。
自分の思考や決断の根底にある前提を常に疑い、検証する。
好奇心と開放性の文化を育む：
好奇心を奨励し、新しいアイデアや視点に対してオープンであること。
多様な意見が尊重され、探求される文化を支援する。
これらのアクションを実行することで、思考をリアクティブからプロアクティブに転換し、将来の不確実性を上手に乗り切り、より強固な戦略を立てることができるようになる。
戦略的思考をする時間を増やすには？
コンウェイは、戦略的思考の時間を確保するためのさまざまなアイデアを提唱している：
専用の時間をスケジュールする：
カレンダーに、重要な会議と同じように、戦略的思考セッションのための特定の時間を確保する。
この時間は譲れないものであり、中断されることはない。
戦略的思考を優先する：
戦略的思考の重要性を認識し、重要度の低い仕事よりも優先させる。
より高度な思考をする時間を確保するために、ルーティンワークを任せる。
戦略的思考を通常の活動に組み込む：
定期的なミーティングやディスカッションに戦略的思考を取り入れる。
チームミーティングを利用して、長期的なトレンドとそれが組織に与える影響を探る。
戦略的思考文化を創造する：
戦略的思考が組織の全員に評価され、実践されるような文化を奨励する。
従業員が戦略的思考スキルを開発できるよう、研修やリソースを提供する。
ツールとフレームワークを使う：
戦略立案ツールやフレームワークを活用し、プロセスの合理化と効率化を図る。
SWOT分析、シナリオ・プランニング、環境スキャンなどのツールは、戦略的思考を集中させるのに役立つ。
気晴らしを制限する：
通知機能をオフにし、静かな場所を見つけることで、戦略的思考セッション中の注意散漫を最小限に抑える。
中断されることなく深い思考ができるよう、集中できる環境を奨励する。
反省と見直し：
戦略的思考プロセスを定期的に見直し、振り返り、改善すべき点を特定する。
戦略的思考の時間を最大限に活用できるよう、必要に応じてスケジュールやアプローチを調整しよう。
これらの戦略を実行することで、戦略的思考の機会を増やし、より良い意思決定とより効果的な長期計画につなげることができる。
