知识库：约瑟夫-沃罗斯（Joseph Voros）著的《通用展望流程框架》。
引用：
Voros, Joseph.(2003).通用展望流程框架。Foresight.5.10-21.10.1108/14636680310698379.
论文链接：
https://www.researchgate.net/publication/235308871_A_generic_foresight_process_framework
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快速总结。
本文概述了约瑟夫-沃罗斯（Joseph Voros）开发的通用展望流程框架，旨在将展望融入组织内部的战略规划。该框架以明茨伯格、霍顿和斯劳特（及其他学者）的研究成果为基础，在斯威本科技大学实施，以加强长期战略规划。它包括四个关键阶段：输入、前瞻、输出和战略，每个阶段都有不同的活动和方法。
本文详细介绍了斯威本大学的组织背景，通过澳大利亚展望研究所将展望作为一门学术学科引入，并将其作为大学战略规划过程中的实用工具。实施过程采用分阶段的方法，首先强调教育，以建立共同的词汇和理解，然后引入展望方法。
通用展望框架有多种用途：澄清战略思维、战略制定和战略规划之间的区别；诊断现 有流程；设计新的展望流程。它强调了展望在扩大对战略选择的认识和确保战略制定以对潜在未来的全面了解为依据方面的重要性。
本文还讨论了不同类型未来（潜在的、可能的、可信的、可能的和可取的）的效用以及通配符在情景规划中的作用。最后，论文对该框架的实际应用及其对展望作为一门专业学科的持续发展所做的贡献进行了思考。
什么是通用展望流程框架？
沃罗斯的通用展望流程框架包括四个关键阶段：输入、展望、输出和战略。每个阶段都涉及不同的活动和方法，旨在将展望融入组织内部的战略规划。以下是每个阶段的简要概述：
输入
这一阶段包括收集信息和扫描战略情报。采用德尔菲法和环境扫描等技术从各种来源收集数据。目的是收集广泛的见解和想法，为展望过程提供信息。
前瞻性：
该阶段分为三个子步骤：
分析：对收集的数据进行初步分析，以确定趋势和模式。这里的问题是 "似乎发生了什么？.
解读：深入分析，发掘潜在的结构和见解。这里的问题是 "到底发生了什么？.
展望：创造前瞻性观点，探索替代性未来。这包括情景规划、远景规划和其他方法，以回答 "可能会发生什么？".
输出：
展望工作的成果包括有形成果和无形成果。有形成果是所产生的一系列战略选择，而无形成果则是思维方式的改变和所获得的见解。这里的问题是 "我们能做什么？".
战略：
这一阶段涉及传统的战略制定和战略规划过程。展望的成果将用于决策和行动规划。这里的问题是 "我们要做什么？"和 "我们如何去做？".
通用展望过程框架强调了区分展望与战略的重要性，以保持清晰性并最大限度地提高效率。它强调持续反馈循环的价值，使组织能够根据新的见解和不断变化的条件重新评估和完善战略。通过将前瞻性纳入组织规划的核心，这种方法增强了组织预测和驾驭未来挑战与机遇的能力，使其充满信心并具有适应性。
通用展望过程框架的起源是什么？
沃罗斯的通用展望流程框架源于对三个主要来源的想法的组合和再加工：
明茨伯格的区别：战略规划与战略思维。明茨伯格（1994 年）在《战略规划的衰落与崛起》（《哈佛商业评论》，第 72 卷，第 1 期，第 107-114 页）中强调了战略规划与战略思维之间的重要区别。战略规划是分析性的，侧重于实现具体目标，而战略思维则更直观、更具创造性。了解了这一区别，就能明确展望过程中的作用和责任，确保采取平衡有效的方法。
霍顿的三阶段过程：输入、展望、输出和行动。霍顿（1999 年）在《成功展望的简单指南》（《展望》，第 1 卷，第 1 期，第 5-9 页）中提出了展望工作的三阶段综合方法。第一阶段的重点是收集信息，第二阶段的中心是开展展望过程本身--翻译和解释信息，第三阶段则是产出和后续行动。这一框架在霍顿模式的基础上加以完善，明确区分了展望活动的成果和后续行动，突出了展望和战略实施各自独立但又相互联系的作用。
斯洛特方法论：方法的类型。斯洛特（1999 年）在《第三个千年的未来：Enabling the Forward View》（Prospect Media，澳大利亚）一书中概述了一系列战略展望方法。这些方法包括输入法、分析法、范式法以及迭代和探索方法。每种方法都在确定展望过程的具体步骤方面发挥着重要作用，为展望未来提供了一个结构化框架。
通过整合这些理念，通用展望流程框架的设计具有可扩展性，适用于从个人到组织的各个层面。它为展望工作提供了一种结构化的方法，确保角色和职责分工明确，加强战略规划进程。
通用展望流程框架有什么好处？
Voros 的通用展望流程框架提出了几项优势：
澄清活动：
区分角色：它阐明了战略思考、战略制定和战略规划之间的相互关系和区别，帮助组织人员了解各自的独特贡献以及它们之间的相互联系。
诊断工具：
找出差距：该框架可用于诊断某些展望和战略工作方法在哪些方面需要改进或完善，以及如何改进或完善。
评估流程：它有助于了解和评估不同方法的组合方式，确保采用综合方法进行展望。
设计辅助工具：
可定制：该框架可作为设计辅助工具，用于创建适合具体组织情况的定制展望项目和流程。
灵活的方法：它允许整合各种方法，确保展望过程符合组织的独特需求并行之有效。
强化战略规划：
知情决策：通过扩大对战略选择的认识，该框架丰富并加强了制定、规划和执行战略的背景。
长期视角：它将长期视角引入现有规划流程，鼓励组织超越短期目标。
组织能力建设：
可持续整合：该框架旨在使展望成为组织各级所有规划的永久性、持续性组成部分，而不是一项单独或偶发的活动。
广泛采用：鼓励广泛采用前瞻性做法，从而提高组织的应变能力和前瞻性思维。
战略对话：
加强对话：该框架通过提高对未来相关问题的认识和鼓励讨论潜在的未来情景，促进战略对话。
共享词汇：它有助于创建一个思考和谈论未来的共享词汇，促进更好的沟通与合作。
实用性：
平衡理论与实践：该框架兼顾了严谨的知识规范和实际效用，确保展望过程既有理论依据，又能在组织的战略背景下切实可行。
现实世界的应用：它以现实世界的实践经验为基础，使其成为在各种组织环境中工作的从业人员的有用工具。
从本质上讲，通用展望流程框架为将展望纳入战略规划提供了一种结构化、适应性强的有效方法。它增强了组织预测未来挑战的能力，使其更有信心、更清晰地抓住新出现的机遇。
为什么要采用分阶段展望方法？
Voros 认为，应采用分阶段的展望方法有几个主要原因：
教育与理解：
准备：初始教育阶段通过让组织成员熟悉展望概念和术语，帮助做好准备工作。这可以形成共同的词汇和理解，对有效沟通和合作至关重要。
去神秘化：它有助于揭开展望工作的神秘面纱，让那些对展望过程持怀疑态度或不熟悉的人更容易接受，减少畏惧感。
逐步实施：
重叠阶段：分阶段方法允许组织内的不同部门按照自己的步调前进，教育和方法阶段相互重叠。这种灵活性可确保实施工作符合组织内各单位的具体需求和准备情况。
嵌入式流程：通过逐步引入展望流程，将其嵌入到组织的战略规划和决策中，而不是将其视为单独或偶发的活动。
能力建设：
可持续整合：目标是使展望成为组织各级所有规划的永久性、持续性组成部分。这就确保了展望不仅仅是一次性的努力，而是一种持续的能力，能够增强战略思维和规划。
广泛采用：分阶段方法鼓励广泛采用展望实践，从而提高组织的复原力和前瞻性。
战略对话：
加强对话：教育阶段通过提高对未来相关问题的认识和鼓励讨论潜在的未来情景，促进战略对话。这有助于创建一种战略思维和长期规划的文化。
知情决策：有了扎实的前瞻知识基础，组织就能做出更明智的战略决策，考虑到更广泛的可能性和潜在的干扰。
实用性：
平衡理论与实践：分阶段方法兼顾了严谨的知识纪律和实际效用，确保展望过程既有理论依据，又能在组织的战略背景下切实可行。
量身定制的方法：它允许根据具体项目引入各种方法，确保展望过程符合组织的独特需求并行之有效。
采用分阶段展望的方法，可以确保在组织的战略规划中充分准备、循序渐进和可持续地融入展望实践，提高组织预测和驾驭未来挑战与机遇的能力。
展望在战略中的作用是什么？
沃罗斯强调了展望在通过拓宽视野和扩大决策选择范围来增强战略思维方面的关键作用。通过帮助组织预测未来可能出现的情况并为之做好准备，展望确保了战略制定工作更加明智、更具弹性。根据沃罗斯的定义，展望对战略的主要贡献是：
探索各种选择：
前瞻涉及探索各种可能的、似是而非的、可能的和可取的未来。这种探索有助于确定传统规划方法可能无法立即显现的各种战略选择。
加强理解：
通过分析和解读趋势、模式和基本结构，前瞻性研究可以更深入地洞察未来的潜在发展。这种认识有助于组织识别新出现的机遇和威胁。
知情决策：
前瞻可以产生战略情报，为战略制定过程提供信息。它确保决策建立在对未来潜在情况的全面了解之上，而不仅仅是当前的趋势。
战略对话：
前瞻可以促进组织内部的战略对话，形成关于未来的共同词汇和理解。这种合作方式有助于使组织的不同部门朝着共同的战略目标迈进。
降低风险：
通过考虑未来的各种可能性，展望可以帮助组织识别潜在风险并做好准备。这种未雨绸缪的方法降低了因突发事件而措手不及的可能性。
创新与创造：
前瞻性思维鼓励直觉性和创造性思维，可以产生创新战略和解决方案。它有助于打破常规思维，探索实现战略目标的新方法。
持续适应：
前瞻涉及对战略环境的持续监测和重新评估。这一持续的过程使组织能够根据新的信息和不断变化的条件调整其战略。
沃罗斯认为，展望在塑造和加强战略发展、规划和执行的基础方面发挥着至关重要的作用。它确保战略规划不仅仅是对当前趋势做出反应，而是使组织能够积极主动地影响和塑造未来。
替代未来分为哪五类？
为了增强读者的前瞻性知识，沃罗斯将替代未来定义为五类：
潜在的未来：
定义：包含所有可能的未来，包括超出我们目前想象的未来。
特征：这是最宽泛的类别，包含无穷无尽的潜在结果，其中有些甚至是我们今天无法想象的。
可能的未来：
定义：可能发生的未来，无论它们看起来多么牵强或不可能。
特点：这些未来可能涉及我们尚未掌握的知识或技术，甚至可能超越目前公认的物理定律或原则。
似是而非的未来
定义：根据我们目前对世界运行方式的理解，可能发生的未来。
特点：以我们对物理定律、过程和人类互动系统的现有知识为基础。根据我们目前的理解，它们被认为是合理的，并在可能的范围之内。
可能的未来
定义：可能发生的期货，通常基于当前趋势的延续。
特征：这一类包括最有可能出现的结果，如 "一切照旧 "情景，它是当前情景向一系列未来情景的线性延伸。然而，需要注意的是，趋势是可以改变的，新的趋势也可能出乎意料地出现。
首选期货：
定义：基于我们的价值观和愿望，我们希望发生的未来。
特征：这些特征是主观的、价值驱动的，反映了不同个人或群体认为最好或最理想的结果。这一类通常在愿景研讨会上进行探讨，与会者根据他们所希望的未来状态创建情景。
这些分类有助于明确展望活动所考虑的未来类型，并确保探索从最具想象力到最有可能和最理想的各种可能性。
什么是通配符事件？
沃罗斯将通配符事件定义为低概率、高影响的事件，这些事件可以极大地改变未来的走向。以下是通配符事件的主要特征和用途：
通配符定义：
低概率：通配符事件被认为不太可能发生。
高影响：尽管发生的概率很低，但一旦发生，就有可能造成重大且往往是破坏性的变化。
通配符示例：
自然灾害（如大地震、火山爆发等）
技术突破（如新能源的发明）
政治动荡（如政权突变、意外战争）
经济冲击（如突然的市场崩溃、恶性通货膨胀）
大流行病（如 COVID-19 爆发）
展望的目的：
跨越界限：通配符有助于突破传统思维的界限，鼓励考虑更广泛的可能性。
情景规划：它们通常用于情景规划演练，以测试战略和计划在意外干扰面前的稳健性。
战略灵活性：通过考虑通配符事件，组织可以制定更灵活、更有弹性的战略，更好地应对不可预见的变化。
使用方法：
在研讨会上：参与者可以随机抽取通配符事件，然后评估这些事件将如何影响他们的方案或战略。
激发创造力：引入通配符可以激发创造性思维，有助于发现在正常情况下可能不明显的弱点或机会。
对战略的影响：
突出弱点：通配符可以揭示当前战略的弱点，从而制定应急计划。
探索机遇：如果发生此类事件，他们还可以强调可以利用的潜在机会。
沃罗斯认为，通配符事件是前瞻性和战略规划的宝贵工具，有助于组织为意想不到的、可能是变革性的变化做好准备，并适应这种变化。
通用展望过程框架如何作为诊断工具发挥作用？
通用展望流程框架可作为诊断工具，帮助组织评估和改进其战略流程。以下是沃罗斯提出的工作方法：
找出差距和弱点：
该框架允许各组织将其当前的战略流程与理想的展望流程进行比较，从而对其进行评估。这有助于找出差距、弱点和需要改进的地方。
明确流程：
通过将展望过程分解为不同的阶段（投入、展望工作、产出和战略），该框架明确了所涉及的不同活动。这有助于组织了解其流程中可能存在的不足或偏差。
评估深度和广度：
该框架可以诊断一个组织的展望过程是否过于肤浅或狭隘。例如，它可以揭示组织是否只进行了表层趋势分析，而没有进行更深入的解读或前瞻性预测。
评估整合：
它有助于评估展望活动与总体战略规划进程的结合程度。这包括检查展望工作所产生的见解是否有效地融入了战略制定和规划。
突出反应式与主动式方法：
该框架可以说明，一个组织是纯粹被动地应对环境变化，还是积极主动地利用前瞻性来预测和塑造未来情景。这种区别对于长期战略成功至关重要。
促进战略对话：
通过提供共同的语言和结构，该框架促进了组织内部的战略对话。这有助于诊断战略思考和规划中的误解或失调。
制定基准：
各组织可利用该框架，以最佳实践为基准来衡量其展望和战略规划流程。这有助于制定改进标准和目标。
持续改进：
框架的诊断性使用鼓励对战略进程进行持续监测和重新评估。这种持续的评估有助于组织做出必要的调整和改进。
沃罗斯将通用展望流程框架定位为一种诊断工具，提供了一种评估和改进战略流程的结构化方法。它可以帮助组织找出差距、澄清流程、评估整合情况，并确保以积极主动的方式进行战略规划。
作为一种设计工具，通用展望流程框架如何发挥作用？
通用展望流程框架可作为一种设计工具，用于创建符合特定组织需求的定制展望流程、干预措施或项目。以下是沃罗斯对该框架应用的看法：
框架定制：
通用展望框架提供了一个灵活的结构，可以适应不同的情况。通过了解四个关键要素（投入、展望工作、产出和战略），组织可以设计出适合其独特情况的流程。
方法选择：
该框架有助于为展望过程的每个阶段选择适当的方法。例如，可以选择不同的技术来收集投入（如德尔菲法、环境扫描）、开展展望工作（如趋势分析、因果分层分析）、产生产出（如研讨会、报告）以及纳入战略（如战略规划会议）。
工艺设计：
各组织可利用该框架设计具体的展望流程，绘制从投入到战略的流程图。这包括确定活动顺序、使用的工具和技术，以及每个步骤的预期成果。
与现有流程整合：
该框架可用于将展望活动与现有的战略规划过程结合起来。这就确保了展望不是一项单独的、偶发的活动，而是组织战略方针的一个持续的、嵌入式的组成部分。
可扩展性：
该框架具有可扩展性，可应用于不同层面，从单个项目到全组织范围的倡议。这样就可以设计出适合不同规模和范围的展望流程。
反馈回路：
该框架强调反馈环路的重要性，确保将展望活动的见解不断反馈到战略进程中。这有助于不断进行调整和改进。
创新方法：
该框架鼓励使用创造性和创新性的方法来展示展望成果。例如，利用身临其境的体验、角色扮演、杂志或多媒体演示来吸引利益相关者并有效传达见解。
评估与改进：
通过将该框架作为设计工具，各组织可以评估其展望流程的有效性，并做出必要的调整。这种迭代方法可确保持续改进和相关性。
通用展望流程框架可用作设计工具，为创建定制化展望流程提供结构化但灵活的方法。它有助于选择适当的方法，将展望与现有流程相结合，确保可扩展性，纳入反馈环路，并使用创造性的方法让利益相关者参与进来。这样就能更有效、更有针对性地进行展望干预，满足组织的具体需求。
战略思考、战略制定和战略规划之间有什么区别？
沃罗斯认为，战略思维、战略制定和战略规划之间的区别至关重要，因为它们在整个战略过程中各自发挥着不同的作用：
战略思考：
天性直觉性、创造性和探索性。
重点：为未来出谋划策，探索各种可能性和选择。
活动：涉及综合、直觉和创造力，对组织的发展方向提出综合愿景或观点。
目的：扩大对现有战略选择的认识范围，使战略决策更明智。
问题"我们能做些什么？"
战略制定：
自然：决策和目标设定。
重点：评估备选方案，研究各种选择，并就组织应采取的方向做出决定。
活动：包括根据战略思考得出的见解制定目标、目的或目的地。
目的：制定清晰、可行的战略，引导组织迈向理想的未来。
问题："我们该怎么办？"
战略规划：
天性：分析、逻辑、务实。
重点：将战略分解为可操作的步骤，并将这些步骤正规化，以便实施。
活动：涉及详细规划、资源分配以及阐明每个步骤的预期后果或结果。
目的：确保战略得到有效实施，并确保组织在实现目标的道路上不断前进。
问题："我们该怎么做？"
本文将战略思考定义为探索和产生备选方案的过程，将战略制定定义为做出决策和确定明确方向的行为，将战略规划定义为通过详细的计划和行动来执行这些决策。这些活动中的每一项都需要独特的思考方法，它们共同构成了有效驾驭战略全局的基础。
