知識ベース：ジョセフVoros著一般的な先見の明のプロセスフレームワーク。
引用
ヴォロス，ジョセフ．(2003).一般的な先見の明のプロセスframework。Foresight.5.10-21.10.1108/14636680310698379.
論文へのリンク
https://www.researchgate.net/publication/235308871_A_generic_foresight_process_framework
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簡単なまとめ
本稿では、ジョセフ・ヴォロス（Joseph Voros）が開発した、組織内の戦略的プランニングに先見性を統合することを目的とした、一般的な先見性プロセスのフレームワークについて概説する。このフレームワークは、ミンツバーグ、ホートン、スローター（およびその他）の研究に基づき、スウィンバーン工科大学で長期戦略計画を強化するために実施された。それは4つの主要な段階から成っている：Inputs、Foresight、Outputs、Strategyの4つの主要なフェーズで構成され、それぞれに明確な活動と方法論がある。
本稿では、スウィンバーン大学の組織的背景について詳述する。そこでは、フォーサイトが、オーストラリア・フォーサイト・インスティテュートを通じて学問分野として、また大学の戦略立案プロセスの中で実践的なツールとして導入された。導入にあたっては、まず教育を重視し、共通の語彙と理解を構築した後、フォーサイトの方法論を導入するという段階的なアプローチをとった。
戦略的思考、戦略開発、戦略計画の区別を明確にし、既存のプロセスを診断し、新たなフォーサイト・プロセスを設計する。戦略オプションの認識を拡大し、戦略開発が潜在的な未来の包括的理解によって情報提供されることを確実にする上で、先見の明が重要であることを強調している。
また、さまざまなタイプの未来（可能性、潜在的、もっともらしい、確率的、望ましい）の有用性や、シナリオ・プランニングにおけるワイルドカードの役割についても論じている。最後に、本フレームワークの実践的な適用に関する考察と、専門的な学問分野としてのフォーサイトの継続的な発展への貢献について述べている。
一般的なフォーサイト・プロセスのフレームワークとは？
Vorosの一般的な先見の明のプロセスフレームワークは4つの主段階から成っている：インプット、フォーサイト、アウトプット、ストラテジーである。各フェーズには、フォーサイトを組織内の戦略的プランニングに統合することを目的とした、明確な活動と方法論が含まれる。各フェーズの概要は以下の通りである：
入力：
この段階では、情報を収集し、戦略的インテリジェンスをスキャンする。様々な情報源からデータを収集するために、デルファイ法や環境スキャンなどの手法が用いられる。その目的は、予見プロセスに情報を提供できる幅広い洞察力とアイデアを収集することである。
先見の明：
この段階は3つのサブステップに分かれている：
分析：収集したデータを予備的に分析し、傾向とパターンを特定する。ここでの質問は、"何が起こっているように見えるか？"である。.
解釈：分析結果をより深く掘り下げ、根底にある構造や洞察を明らかにする。ここで問われるのは、"本当は何が起きているのか？"である。.
展望：将来の見通しを立て、代替となる未来を探ること。これには、シナリオ・プランニング、ヴィジョニング、その他の方法が含まれる。".
出力：
フォーサイト業務のアウトプットには、有形無形の結果が含まれる。有形アウトプットは戦略的オプションの範囲を生成することであり、無形アウトプットは思考や洞察の変化を得ることである。ここでは、"何ができるか？".
戦略だ：
この段階では、従来の戦略策定と戦略計画のプロセスが含まれる。フォーサイトのアウトプットは、意思決定や行動計画の策定に活用される。ここでの質問は、"何をするのか？"と "どのようにするのか？".
一般的なフォーサイト・プロセスのフレームワークは、明確性を維持し、効果を最大化するために、フォーサイトを戦略と区別することの重要性を強調している。また、継続的なフィードバック・ループの価値を強調し、組織が新たな洞察や状況の変化に応じて戦略を再評価し、改良することを可能にする。組織計画の中核に先見性を組み込むことで、このアプローチは、自信と適応性をもって将来の課題や機会を予測し、ナビゲートする能力を強化する。
一般的なフォーサイト・プロセスのフレームワークの起源とは？
ボロスの一般的なフォーサイト・プロセスのフレームワークは、3つの主な情報源から得たアイデアを組み合わせ、再構築したものである：
ミンツバーグの区別：戦略プランニングvs.戦略的思考ミンツバーグ（1994）は、"The Fall and Rise of Strategic Planning" (Harvard Business Review, vol. 72, no. 1, pp. 107-114)の中で、戦略プランニングと戦略的思考の重要な違いを強調している。戦略プランニングは分析的で具体的な目標達成に重点を置くのに対し、戦略的思考はより直感的で創造的である。この違いを理解することで、フォーサイト・プロセスにおける役割と責任が明確になり、バランスの取れた効果的なアプローチが保証される。
ホートンの三相プロセス：インプット、フォーサイト、アウトプット、アクション。Horton (1999)は、"A Simple Guide to Successful Foresight"(Foresight, vol. 1, no. 1, pp. 5-9)の中で、フォアサイト業務に対する包括的な3段階アプローチを提示している。第1段階はインプットの収集、第2段階はフォーサイト・プロセスの実施（情報の翻訳と解釈）、第3段階はアウトプットとその後のアクションである。このフレームワークは、先見活動のアウトプットとそれに続く行動を明確に区別することで、Hortonのモデルを改良・構築したものであり、先見と戦略的実施の別個の、しかし相互に関連した役割を強調している。
スローターの方法論 方法の種類スローター(1999)は「Futures for the Third Millennium：Enabling the Forward View」(Prospect Media、オーストラリア)では、戦略的先見性のための方法論の範囲を概説している。これらには、インプット手法、分析手法、パラダイム手法のほか、反復的アプローチや探索的アプローチが含まれる。それぞれの方法論は、未来を構想するための構造化された枠組みを提供し、先見プロセスの詳細なステップを形成する上で重要な役割を果たす。
これらのアイデアを統合することにより、一般的な先見性プロセスのフレームワークは、個人から組織まで、さまざまなレベルで拡張可能かつ適用できるように設計されています。それは先見の明の仕事に構造化されたアプローチを提供し、役割および責任の分離の明快さを保障し、そして戦略的な計画プロセスを高める。
一般的な先見性プロセスフレームワークの利点は？
ボロスの一般的な先見性プロセスのフレームワークは、いくつかの利点を提案している：
活動の明確化：
役割の区別：戦略的思考、戦略開発、戦略プランニングの相互関係と区別を明確にし、組織の担当者がそれぞれの独自の貢献と、それらがどのように相互に関連しているかを理解できるようにする。
診断ツール：
ギャップを識別する：このフレームワークは、先見性や戦略に対する特定のアプローチが、どこで、どのように改善や改良が必要かを診断するために使用することができる。
プロセスを評価する：さまざまな方法論を組み合わせる方法を理解し、評価することで、先見性への包括的なアプローチを保証する。
デザイン・エイド：
カスタマイズ可能：このフレームワークは、特定の組織状況に合わせてカスタマイズされたフォーサイト・プロジェクトとプロセスを作成するための設計補助として機能する。
柔軟な方法論：様々な方法論の統合を可能にし、フォーサイト・プロセスが組織固有のニーズに適切かつ効果的であることを保証する。
戦略立案の強化：
情報に基づく決定：戦略的選択肢の拡大認識を提供することで、このフレームワークは、戦略の策定、計画、実行の背景を豊かにし、強化する。
長期的視点：既存の計画プロセスに長期的な視点を導入し、組織が短期的な目標を超えて考えることを促す。
組織の能力構築：
持続可能な統合：このフレームワークは、フォーサイト（先見性）を個別の活動や単発的な活動ではなく、組織のあらゆるレベルにおけるすべての計画の恒久的かつ継続的な一部とすることを目指している。
広範な採用：フォーサイトの実践の普及を促し、よりレジリエントで先進的な組織へと導く。
戦略的会話：
対話の強化：このフレームワークは、未来に関連する問題に対する認識を高め、潜在的な未来のシナリオについての議論を促すことで、戦略的な対話を促進する。
語彙の共有：未来について考えたり話したりするための共有語彙を作り、より良いコミュニケーションと協力を促進する。
実用性：
理論と実践のバランスこのフレームワークは、厳密な知的規律と実践的な有用性のバランスをとっており、フォーサイト・プロセスが理論的に健全であると同時に、組織の戦略的文脈の中で実践的に適用可能であることを保証する。
実世界での応用：実際の実務経験に基づいた内容となっているため、さまざまな組織環境で働く実務家にとって有用なツールとなっている。
要するに、一般的なフォーサイト・プロセスのフレームワークは、戦略的プランニングにフォーサイトを組み込むための、構造化され、適応可能で、効果的な方法を提供するものである。このフレームワークは、将来の課題を予測し、より確信を持って、より明確に新たな機会を捉える組織の能力を強化する。
なぜ先見の明を段階的アプローチで行うべきなのか？
ヴォロスは、いくつかの重要な理由から、先見の明に段階的なアプローチを用いるべきだと主張している：
教育と理解：
準備：最初の教育段階では、組織のメンバーにフォーサイトの概念や用語に慣れ親しんでもらうことで、基盤を整える。これにより、効果的なコミュニケーションと協働に不可欠な語彙と理解を共有することができる。
脱神秘化：先見の明を解明することで、懐疑的な人々やそのプロセスに馴染みのない人々にとって、先見の明をより身近なものとし、敷居を低くする。
段階的な実施：
重なり合う波：段階的アプローチでは、教育や手法の段階を重複させながら、組織内のさまざまな部署がそれぞれのペースで進めることができる。この柔軟性により、組織内のさまざまな部門の具体的なニーズや準備状況に合わせて導入を進めることができる。
プロセスの定着：先見性プロセスを徐々に導入することで、先見性プロセスを別個の活動や単発的な活動とみなすのではなく、組織の戦略立案や意思決定に組み込む。
キャパシティの構築：
持続可能な統合：目標は、フォーサイト（先見性）を組織の全レベルにおけるすべてのプランニングの恒久的かつ継続的な一部とすることである。これにより、フォーサイトは単なる一過性の取り組みではなく、戦略的思考とプランニングを強化する持続的な能力となる。
普及：段階的アプローチは、先見性のあるプラクティスの普及を促し、よりレジリエントで先進的な組織へと導く。
戦略的会話：
対話の強化：教育段階では、未来に関連する問題に対する意識を高め、潜在的な未来のシナリオについての議論を促すことで、戦略的な対話を促進する。これは、戦略的思考と長期的な計画を立てる文化を創造するのに役立つ。
情報に基づいた意思決定先見性の知識をしっかりと身につけることで、組織はより幅広い可能性と潜在的な混乱を考慮し、情報に基づいた戦略的な意思決定を行うことができる。
実用性：
理論と実践のバランス段階的アプローチでは、厳密な知的規律と実践的な有用性のバランスをとり、フォーサイト・プロセスが理論的に健全であると同時に、組織の戦略的文脈の中で実践的に適用可能であることを保証する。
オーダーメイドの方法論：特定のプロジェクトに適した様々な方法論を導入することで、フォーサイト・プロセスが組織固有のニーズに適切かつ効果的に対応できるようにする。
フォーサイトへの段階的アプローチは、組織の戦略的プランニングにフォーサイトの実践を十分な準備のもと、段階的かつ持続的に組み込むことを可能にし、将来の課題や機会を予測し、ナビゲートする能力を高める。
戦略における先見性の役割とは？
ヴォロスは、認識の幅を広げ、意思決定に利用可能な選択肢の幅を広げることによって、戦略的思考を強化する上で、先見の明が果たす重要な役割を強調している。組織が潜在的な将来のシナリオを予測し、それに備えることを支援することで、フォーサイトは、戦略策定がより多くの情報に基づいた弾力的なものとなることを保証する。ヴォロスの定義によれば、戦略に対するフォーサイトの主な貢献は以下の通りである：
オプションの検討：
フォーサイト（先見性）とは、可能性のある未来、もっともらしい未来、ありそうな未来、望ましい未来を幅広く探索することである。この探索は、従来の計画手法ではすぐには明らかにならないような様々な戦略的選択肢を特定するのに役立つ。
理解を深める：
傾向、パターン、基本的な構造を分析・解釈することで、フォーサイトは将来の潜在的な展開についてより深い洞察を提供する。この理解は、組織が新たな機会と脅威を認識するのに役立つ。
情報に基づいた意思決定：
フォーサイトは、戦略策定プロセスに情報を提供する戦略的インテリジェンスを生み出す。それは、意思決定が現在のトレンドだけでなく、潜在的な将来のシナリオの包括的な理解に基づいていることを保証します。
戦略的会話：
フォーサイトは、組織内での戦略的対話を促進し、未来に関する共通の語彙と理解を生み出す。この協力的なアプローチは、組織のさまざまな部分を共通の戦略目標に向けて調整するのに役立ちます。
リスクの軽減：
将来の可能性を幅広く検討することで、先見性は、組織が潜在的なリスクを特定し、それに備えるのに役立つ。この積極的なアプローチにより、予期せぬ出来事によって不意を突かれる可能性が低くなる。
革新と創造性：
フォーサイトは、直感的かつ創造的な思考を促し、革新的な戦略や解決策を導き出す。従来の考え方から脱却し、戦略目標を達成するための新たな方法を探ることができる。
継続的な適応：
フォーサイトには、戦略的環境の継続的なモニタリングと再評価が含まれる。この継続的なプロセスにより、組織は新しい情報や状況の変化に対応して戦略を適応させることができる。
ヴォロスによれば、先見性は、戦略開発、計画、実行の基盤を形成し、強化する上で極めて重要な役割を果たす。それは、戦略計画が単に現在のトレンドに反応することを超えて、組織が主体的に未来に影響を与え、未来を形作ることを可能にするものである。
オルタナティヴ・フューチャーの5つのカテゴリーとは？
読者の先見の明を高めるために、ヴォロスは代替未来を5つのカテゴリーに分類している：
将来の可能性
定義：現在の想像を超えたものも含め、あらゆる可能性のある未来を包含する。
特徴：これは最も広範なカテゴリーであり、無限の多様な潜在的結果を含んでいる。
可能な未来
定義どんなに突飛で、ありそうにないことでも、起こるかもしれない未来のこと。
特徴：これらの未来には、私たちがまだ持っていない知識や技術が関わっている可能性があり、現在受け入れられている物理法則や原理を超える可能性さえある。
もっともらしい未来
定義世界の仕組みに関する現在の理解に基づいて起こりうる未来。
特徴：これらは、物理法則、プロセス、人間の相互作用のシステムに関する既存の知識に基づくものである。私たちの現在の理解からすれば、合理的であり、可能性の範囲内であると考えられる。
予想されるフューチャー
定義多くの場合、現在のトレンドの継続に基づいている。
特徴：このカテゴリーには、最も可能性の高い結果が含まれる。例えば、「通常通り」のシナリオなどであり、これは、現在を直線的に延長し、さまざまな未来につなげたものである。しかし、トレンドは変化しうるし、新たなトレンドが予期せず出現する可能性もあることに注意することが重要である。
望ましい先物：
定義私たちの価値観や願望に基づいて、私たちが実現したいと望む未来。
特性：これは主観的で価値観に左右されるもので、さまざまな個人やグループが最良または最も望ましいと考える結果を反映したものである。このカテゴリーは、参加者が望ましい未来の状態に基づいてシナリオを作成するビジョン策定ワークショップでよく検討される。
これらの分類は、予見演習で検討される未来のタイプを明確にするのに役立ち、最も想像的なものから最も可能性が高く望ましいものまで、幅広い可能性が探索されることを保証する。
ワイルドカードとは何ですか？
ボロスは、ワイルドカード・イベントを、確率は低いがインパクトが大きく、代替的な未来の流れを大きく変える可能性のある出来事と定義している。以下は、ワイルドカード・イベントの主な特徴と利用法である：
ワイルドカードの定義：
低確率：ワイルドカードのイベントは起こりにくいと考えられている。
影響が大きい：発生確率は低いものの、発生した場合、重大かつしばしば破壊的な変化を引き起こす可能性がある。
ワイルドカードの例：
自然災害（大地震、火山噴火など）
技術的ブレークスルー（新しいエネルギー源の発明など）
政変（突然の政権交代、予期せぬ戦争など）
経済ショック（突然の市場暴落、ハイパーインフレなど）
パンデミック（COVID-19の流行など）
フォーサイトにおける目的：
境界を広げる：ワイルドカードは、従来の思考の枠を押し広げ、より幅広い可能性を検討することを促す。
シナリオ・プランニングシナリオ・プランニングの演習では、予期せぬ混乱に対する戦略や計画の堅牢性をテストするためによく使用される。
戦略の柔軟性：ワイルドカードを考慮することで、組織はより柔軟で弾力性のある戦略を策定し、予期せぬ変化に備えることができる。
使用方法：
ワークショップ参加者はランダムにワイルドカードを引き、そのイベントがシナリオや戦略にどのような影響を与えるかを評価する。
創造性の刺激：ワイルドカードの導入は、創造的思考を刺激し、通常の状況では明らかにならないような脆弱性や機会を発見するのに役立つ。
戦略への影響：
弱点を浮き彫りにする：ワイルドカードは、現在の戦略の弱点を明らかにし、コンティンジェンシープランの策定を促すことができる。
機会を探る：また、このような出来事が起こった場合に活用できる可能性のある機会を強調することもできる。
ヴォロスは、ワイルドカード・イベントを、予見と戦略的プランニングのための貴重なツールとしてとらえ、組織が予期せぬ変化や潜在的な変革に備え、それに適応できるよう支援している。
一般的な先見性プロセスのフレームワークは、診断ツールとしてどのように機能するのか？
一般的なフォーサイト・プロセス・フレームワークは、組織の戦略プロセスの評価と改善を支援する診断ツールとして機能する。ボロスは、このフレームワークがどのように機能するかを提案している：
ギャップと弱点の特定：
このフレームワークにより、組織は、理想的なフォーサイト・プロセスと比較することで、現在の戦略プロセスを評価することができる。これにより、ギャップや弱点、改善が必要な領域を特定することができる。
プロセスの明確化
フォーサイト・プロセスを明確なフェーズ（インプット、フォーサイト・ワーク、アウトプット、ストラテジー）に分解することで、このフレームワークは関与するさまざまな活動を明確にする。これにより、組織は自分たちのプロセスのどこに欠落や不整合があるのかを理解することができる。
深さと広さを評価する：
このフレームワークは、組織の先見プロセスが浅すぎるか、狭すぎるかを診断することができる。例えば、組織がより深い解釈や将来を見据えた見通しを持たずに、表面レベルのトレンド分析しか行っていないかどうかを明らかにすることができる。
統合の評価：
フォーサイト活動が戦略立案プロセス全体にどの程度組み込まれているかを評価するのに役立つ。これには、先見作業から生み出された洞察が戦略策定や計画立案に効果的に反映されているかどうかのチェックも含まれる。
リアクティブなアプローチとプロアクティブなアプローチの比較：
このフレームワークは、組織が環境変化に対して純粋に反応的なのか、それとも将来のシナリオを予測し形成するために先見性を積極的に活用しているのかを示すことができる。この違いは、長期的な戦略的成功にとって極めて重要である。
戦略的会話の促進
共通の言語と構造を提供することで、フレームワークは組織内の戦略的対話を促進する。これは、戦略的思考と計画における誤解やズレを診断するのに役立つ。
ベンチマーキング：
組織は、このフレームワークを用いて、自社の先見性と戦略立案プロセスをベストプラクティスに照らしてベンチマークすることができる。これは、改善のための基準と目標の設定に役立つ。
継続的な改善：
フレームワークを診断的に活用することで、戦略プロセスの継続的なモニタリングと再評価が促される。この継続的な評価は、組織が時間の経過とともに必要な調整と改善を行うのに役立つ。
ボロスは、戦略プロセスを評価し改善するための構造化されたアプローチを提供することで、一般的な先見性プロセスフレームワークを診断ツールとして位置づけている。これは、組織がギャップを特定し、プロセスを明確にし、統合を評価し、戦略計画へのプロアクティブアプローチを確保するのに役立つ。
一般的なフォーサイト・プロセスのフレームワークは、デザインツールとしてどのように機能するのか？
一般的なフォーサイト・プロセス・フレームワークは、特定の組織のニーズに合わせてカスタマイズしたフォーサイト・プロセス、介入策、プロジェクトを作成するための設計ツールとして使用することができる。ヴォロスは、このフレームワークをどのように応用できるかを次のように考えている：
フレームワークのカスタマイズ：
一般的なフォーサイト・フレームワークは、さまざまな状況に適応できる柔軟な構造を提供する。4つの重要な要素（インプット、フォーサイト・ワーク、アウトプット、ストラテジー）を理解することで、組織はそれぞれの状況に合ったプロセスを設計することができる。
方法論の選択：
このフレームワークは、先見プロセスの各段階に適切な方法論を選択する際に役立つ。たとえば、インプットの収集（デルファイ法、環境スキャンなど）、先見作業の実施（傾向分析、因果関係階層分析など）、アウトプットの生成（ワークショップ、報告書など）、戦略への統合（戦略立案セッションなど）には、さまざまな手法を選択できる。
プロセス設計：
組織はこのフレームワークを用いて、インプットから戦略までの流れをマッピングすることで、具体的なフォーサイト・プロセスを設計することができる。これには、活動の順序、使用するツールやテクニック、各ステップで期待される成果を決定することが含まれる。
既存のプロセスとの統合：
このフレームワークは、フォーサイト活動を既存の戦略計画プロセスと統合するために使用することができる。これにより、先見性は、個別的、偶発的な活動ではなく、組織の戦略的アプローチの継続的かつ埋め込まれた一部となる。
スケーラビリティ：
このフレームワークは拡張性があり、個々のプロジェクトから組織全体の取り組みまで、さまざまなレベルで適用することができる。これにより、さまざまなスケールやスコープに適した先見性プロセスの設計が可能になる。
フィードバック・ループ
このフレームワークではフィードバックループの重要性を強調しており、フォーサイト活動から得られた洞察が継続的に戦略プロセスにフィードバックされるようにしている。これは、継続的な調整や改善を行う際に役立つ。
創造的なアプローチ：
このフレームワークでは、創造的かつ革新的なアプローチを用いてフォーサイトのアウトプットを提示することを奨励している。例えば、没入型体験、ロールプレイ、雑誌、マルチメディア・プレゼンテーションなどを用いて、ステークホルダーを巻き込み、洞察を効果的に伝える。
評価と改善：
フレームワークを設計ツールとして使用することで、組織は先見プロセスの有効性を評価し、必要な調整を行うことができる。この反復的アプローチにより、継続的な改善と妥当性が確保される。
一般的なフォーサイト・プロセス・フレームワークは、カスタマイズされたフォーサイト・プロセスを作成するための構造化された、かつ柔軟なアプローチを提供することにより、設計ツールとして使用することができる。これは、適切な方法論の選択、既存のプロセスとのフォーサイトの統合、拡張性の確保、フィードバックループの組み込み、および利害関係者を巻き込むための創造的なアプローチの使用に役立ちます。これにより、組織の具体的なニーズを満たす、より効果的でカスタマイズされた先見性の介入が可能となる。
戦略的思考、戦略開発、戦略計画の違いは何ですか？
ヴォロスの考えでは、戦略的思考、戦略開発、戦略計画の違いは、戦略プロセス全体においてそれぞれが明確な役割を果たすため、理解することが不可欠である：
戦略的思考：
自然：直感的、創造的、探求的。
フォーカスアイデアを生み出し、将来の可能性や選択肢を幅広く探る。
活動：統合、直感、創造性を駆使して、組織が向かうべき方向についての統合的なビジョンや展望を策定する。
目的：戦略的選択肢に対する認識の幅を広げ、戦略立案をより賢明なものにする。
質問：「私たちに何ができるのか？
戦略開発：
自然：意思決定と目標設定
フォーカス選択肢を評価し、選択肢を検討し、組織の進むべき方向について意思決定を行う。
活動：戦略的思考から生み出された洞察に基づき、目標、目的、目的地を設定すること。
目的：組織を望ましい未来へと導く、明確で実行可能な戦略を策定する。
質問：「私たちは何をするのか？
戦略的プランニング：
性質：分析的、論理的、実用的。
焦点：戦略を実行可能なステップに分解し、それらのステップを実施するために形式化する。
活動：詳細な計画、資源配分、各ステップで予想される結果や成果の明示を含む。
目的：戦略が効果的に実施され、組織が目標達成の軌道に乗るようにする。
質問だ：「どうやってやるのか？
本稿では、戦略的思考を「選択肢を探り、生み出すプロセス」、戦略策定を「意思決定を行い、明確な方向性を示す行為」、戦略立案を「詳細な計画と行動を通じて意思決定を実行すること」と定義する。これらの活動には、それぞれ異なる思考アプローチが要求されるが、これらが一体となることで、戦略的ランドスケープを効果的にナビゲートするための基盤が形成される。
