Basis Pengetahuan: Kerangka Kerja Proses Foresight Generik oleh Joseph Voros.
Kutipan:
Voros, Joseph. (2003). Kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum. Pandangan ke depan. 5. 10-21. 10.1108/14636680310698379.
Tautkan ke Kertas:
https://www.researchgate.net/publication/235308871_A_generic_foresight_process_framework
Gulir ke bawah atau klik pada pertanyaan untuk menjelajahi kertas:
Apa kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum?
Apa asal mula kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum?
Apa saja manfaat dari kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum?
Mengapa pendekatan bertahap untuk melihat ke depan harus digunakan?
Apa peran pandangan ke depan dalam strategi?
Apa saja lima kategori kontrak berjangka alternatif?
Apa yang dimaksud dengan acara wildcard?
Bagaimana cara kerja kerangka kerja proses foresight generik sebagai alat diagnostik?
Bagaimana cara kerja kerangka kerja proses foresight generik sebagai alat bantu desain?
Apa perbedaan antara pemikiran strategis, pengembangan strategi, dan perencanaan strategis?
Ringkasan Singkat.
Makalah ini menguraikan kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum yang dikembangkan oleh Joseph Voros, yang bertujuan untuk mengintegrasikan pandangan ke depan ke dalam perencanaan strategis di dalam organisasi. Kerangka kerja ini, yang didasarkan pada karya Mintzberg, Horton, dan Slaughter (dan yang lainnya) diimplementasikan di Swinburne University of Technology untuk meningkatkan perencanaan strategis jangka panjang. Kerangka kerja ini terdiri dari empat fase utama: Input, Pandangan ke Depan, Output, dan Strategi, masing-masing dengan aktivitas dan metodologi yang berbeda.
Makalah ini merinci konteks organisasi di Swinburne, di mana pandangan ke depan diperkenalkan baik sebagai disiplin akademis melalui Australian Foresight Institute dan sebagai alat praktis dalam proses perencanaan strategis universitas. Penerapannya mengikuti pendekatan bertahap, dengan menekankan pada pendidikan terlebih dahulu untuk membangun kosakata dan pemahaman bersama, diikuti dengan pengenalan metodologi foresight.
Kerangka kerja pandangan ke depan yang umum memiliki beberapa tujuan: memperjelas perbedaan antara pemikiran strategis, pengembangan strategi, dan perencanaan strategis; mendiagnosis proses yang ada; dan merancang proses pandangan ke depan yang baru. Kerangka kerja ini menyoroti pentingnya pandangan ke depan dalam memperluas persepsi tentang opsi-opsi strategis dan memastikan bahwa pengembangan strategi didasari oleh pemahaman yang komprehensif tentang masa depan yang potensial.
Makalah ini juga membahas kegunaan dari berbagai jenis masa depan (potensial, mungkin, masuk akal, kemungkinan, dan lebih disukai) dan peran wildcard dalam perencanaan skenario. Makalah ini diakhiri dengan refleksi mengenai penerapan praktis kerangka kerja dan kontribusinya terhadap pengembangan pandangan ke depan yang sedang berlangsung sebagai sebuah disiplin profesional.
Apa kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum?
Kerangka kerja proses foresight generik Voros terdiri dari empat fase utama: Input, Pandangan ke Depan, Output, dan Strategi. Setiap fase melibatkan aktivitas dan metodologi yang berbeda yang bertujuan untuk mengintegrasikan pandangan ke depan ke dalam perencanaan strategis dalam organisasi. Berikut ini adalah gambaran singkat dari setiap fase:
Masukan:
Fase ini melibatkan pengumpulan informasi dan pemindaian intelijen strategis. Teknik seperti metode Delphi dan pemindaian lingkungan digunakan untuk mengumpulkan data dari berbagai sumber. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan berbagai wawasan dan ide yang dapat menginformasikan proses foresight.
Pandangan ke depan:
Fase ini dibagi menjadi tiga sub-langkah:
Analisis: Analisis awal dari data yang dikumpulkan untuk mengidentifikasi tren dan pola. Pertanyaannya di sini adalah "Apa yang tampaknya terjadi?" .
Interpretasi: Menggali lebih dalam analisis untuk mengungkap struktur dan wawasan yang mendasarinya. Pertanyaannya di sini adalah "Apa yang sebenarnya terjadi?" .
Prospeksi: Menciptakan pandangan ke depan dan mengeksplorasi masa depan alternatif. Hal ini melibatkan perencanaan skenario, visioning, dan metode lain untuk menjawab pertanyaan "Apa yang mungkin terjadi? ".
Keluaran:
Keluaran dari pekerjaan pandangan ke depan mencakup hasil yang berwujud dan tidak berwujud. Hasil yang berwujud adalah berbagai pilihan strategis yang dihasilkan, sedangkan hasil yang tidak berwujud adalah perubahan pemikiran dan wawasan yang diperoleh. Pertanyaannya di sini adalah "Apa yang dapat kita lakukan? ".
Strategi:
Fase ini melibatkan proses tradisional pengembangan strategi dan perencanaan strategis. Hasil dari pandangan ke depan digunakan untuk menginformasikan pengambilan keputusan dan perencanaan tindakan. Pertanyaannya adalah "Apa yang akan kita lakukan?" dan "Bagaimana kita akan melakukannya? ".
Kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum menggarisbawahi pentingnya membedakan pandangan ke depan dari strategi untuk menjaga kejelasan dan memaksimalkan efektivitas. Kerangka kerja ini menekankan nilai dari umpan balik yang terus menerus, yang memungkinkan organisasi untuk menilai kembali dan menyempurnakan strategi sebagai respons terhadap wawasan baru dan kondisi yang terus berkembang. Dengan menanamkan pandangan ke depan ke dalam inti perencanaan organisasi, pendekatan ini memperkuat kemampuan untuk mengantisipasi dan menavigasi tantangan dan peluang di masa depan dengan percaya diri dan kemampuan beradaptasi.
Apa asal mula kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum?
Kerangka kerja proses pandangan ke depan generik Voros berasal dari kombinasi dan pengerjaan ulang ide dari tiga sumber utama:
Perbedaan Mintzberg: Perencanaan Strategis vs Pemikiran Strategis. Mintzberg (1994) dalam "The Fall and Rise of Strategic Planning" (Harvard Business Review, vol. 72, no. 1, hal. 107-114) menyoroti perbedaan penting antara perencanaan strategis dan pemikiran strategis. Perencanaan strategis bersifat analitis dan berfokus pada pencapaian tujuan tertentu, sedangkan pemikiran strategis lebih intuitif dan kreatif. Memahami perbedaan ini akan memperjelas peran dan tanggung jawab dalam proses melihat ke depan, memastikan pendekatan yang seimbang dan efektif.
Proses Tiga Tahap Horton: Input, Pandangan ke Depan, Output, dan Tindakan. Horton (1999) dalam "A Simple Guide to Successful Foresight" (Foresight, vol. 1, no. 1, hal. 5-9) menyajikan pendekatan tiga fase yang komprehensif untuk pekerjaan foresight. Fase Pertama berfokus pada pengumpulan masukan, Fase Kedua berpusat pada pelaksanaan proses foresight itu sendiri-menerjemahkan dan menginterpretasikan informasi-dan Fase Ketiga membahas keluaran dan tindakan selanjutnya. Kerangka kerja ini menyempurnakan dan mengembangkan model Horton dengan membedakan secara jelas antara keluaran kegiatan foresight dan tindakan yang mengikutinya, dengan menyoroti peran foresight dan implementasi strategis yang terpisah namun saling berhubungan.
Metodologi Penyembelihan: Jenis-jenis Metode. Slaughter (1999) dalam "Masa Depan untuk Milenium Ketiga: Enabling the Forward View" (Prospect Media, Australia) menguraikan berbagai metodologi untuk melihat ke depan secara strategis. Ini termasuk metode input, metode analitik, metode paradigmatik, serta pendekatan berulang dan eksplorasi. Setiap metodologi memainkan peran penting dalam membentuk langkah-langkah rinci dari proses pandangan ke depan, menawarkan kerangka kerja yang terstruktur untuk membayangkan masa depan.
Dengan mengintegrasikan ide-ide ini, kerangka kerja proses foresight generik dirancang untuk dapat diukur dan diterapkan di berbagai tingkatan, dari individu hingga organisasi. Kerangka kerja ini memberikan pendekatan terstruktur untuk pekerjaan foresight, memastikan kejelasan dalam pemisahan peran dan tanggung jawab, dan meningkatkan proses perencanaan strategis.
Apa saja manfaat dari kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum?
Kerangka kerja proses foresight generik Voros menawarkan beberapa manfaat:
Klarifikasi Kegiatan:
Membedakan Peran: Hal ini memperjelas keterkaitan dan perbedaan antara pemikiran strategis, pengembangan strategi, dan perencanaan strategis, membantu personel organisasi memahami kontribusi unik mereka dan bagaimana mereka saling berhubungan.
Alat Diagnostik:
Mengidentifikasi Kesenjangan: Kerangka kerja ini dapat digunakan untuk mendiagnosis di mana dan bagaimana pendekatan tertentu terhadap pandangan ke depan dan strategi bekerja yang mungkin perlu ditingkatkan atau disempurnakan.
Mengevaluasi Proses: Ini membantu dalam memahami dan mengevaluasi cara bagaimana metodologi yang berbeda dapat digabungkan, memastikan pendekatan yang komprehensif terhadap pandangan ke depan.
Bantuan Desain:
Dapat disesuaikan: Kerangka kerja ini berfungsi sebagai alat bantu desain untuk menciptakan proyek dan proses tinjauan ke depan yang disesuaikan dengan keadaan organisasi tertentu.
Metodologi yang Fleksibel: Hal ini memungkinkan integrasi berbagai metodologi, memastikan bahwa proses foresight relevan dan efektif untuk kebutuhan unik organisasi.
Perencanaan Strategis yang Disempurnakan:
Keputusan yang terinformasi: Dengan memberikan persepsi yang lebih luas mengenai opsi-opsi strategis, kerangka kerja ini memperkaya dan meningkatkan konteks di mana strategi dikembangkan, direncanakan, dan dieksekusi.
Perspektif Jangka Panjang: Perspektif ini memperkenalkan perspektif jangka panjang ke dalam proses perencanaan yang ada, mendorong organisasi untuk berpikir lebih dari sekadar tujuan jangka pendek.
Pengembangan Kapasitas Organisasi:
Integrasi yang Berkelanjutan: Kerangka kerja ini bertujuan untuk menjadikan pandangan ke depan sebagai bagian permanen dan berkesinambungan dari semua perencanaan di semua tingkat organisasi, bukan sebagai aktivitas terpisah atau episodik.
Pengadopsian secara luas: Hal ini mendorong pengadopsian praktik-praktik pandangan ke depan secara luas, yang mengarah pada organisasi yang lebih tangguh dan berpikiran maju.
Percakapan Strategis:
Dialog yang Ditingkatkan: Kerangka kerja ini mendorong percakapan strategis dengan meningkatkan kesadaran akan isu-isu yang berhubungan dengan masa depan dan mendorong diskusi tentang skenario potensial di masa depan.
Kosakata Bersama: Ini membantu menciptakan kosakata bersama untuk berpikir dan berbicara tentang masa depan, memfasilitasi komunikasi dan kolaborasi yang lebih baik.
Utilitas Praktis:
Menyeimbangkan Teori dan Praktik: Kerangka kerja ini menyeimbangkan disiplin intelektual yang ketat dengan kegunaan praktis, memastikan bahwa proses foresight baik secara teoritis maupun praktis dapat diterapkan dalam konteks strategis organisasi.
Aplikasi Dunia Nyata: Aplikasi ini didasarkan pada pengalaman praktis di dunia nyata, menjadikannya alat yang berguna bagi para praktisi yang bekerja di berbagai pengaturan organisasi.
Pada intinya, kerangka kerja proses pandangan ke depan yang umum menawarkan metode yang terstruktur, mudah beradaptasi, dan efektif untuk menanamkan pandangan ke depan ke dalam perencanaan strategis. Kerangka kerja ini memperkuat kemampuan organisasi untuk mengantisipasi tantangan di masa depan dan memanfaatkan peluang yang muncul dengan lebih percaya diri dan lebih jelas.
Mengapa pendekatan bertahap untuk melihat ke depan harus digunakan?
Voros berpendapat bahwa pendekatan bertahap untuk melihat ke depan harus digunakan karena beberapa alasan utama:
Pendidikan dan Pemahaman:
Persiapan: Fase pendidikan awal membantu mempersiapkan dasar dengan membiasakan anggota organisasi dengan konsep dan terminologi pandangan ke depan. Hal ini menciptakan kosakata dan pemahaman bersama, yang sangat penting untuk komunikasi dan kolaborasi yang efektif.
Menghilangkan mistifikasi: Ini membantu menghilangkan mitos dari pekerjaan pandangan ke depan, membuatnya lebih mudah diakses dan tidak terlalu mengintimidasi mereka yang mungkin skeptis atau tidak terbiasa dengan prosesnya.
Implementasi bertahap:
Gelombang yang Tumpang Tindih: Pendekatan bertahap memungkinkan berbagai bagian organisasi untuk maju sesuai dengan kecepatannya masing-masing, dengan fase pendidikan dan metodologi yang tumpang tindih. Fleksibilitas ini memastikan bahwa penerapannya dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan kesiapan berbagai unit di dalam organisasi.
Proses yang Tertanam: Dengan secara bertahap memperkenalkan proses foresight, proses ini menjadi tertanam dalam perencanaan strategis organisasi dan pengambilan keputusan, daripada dilihat sebagai kegiatan yang terpisah atau episodik.
Membangun Kapasitas:
Integrasi yang Berkelanjutan: Tujuannya adalah untuk menjadikan pandangan ke depan sebagai bagian permanen dan berkesinambungan dari semua perencanaan di semua tingkat organisasi. Hal ini memastikan bahwa pandangan ke depan bukan hanya upaya satu kali, tetapi merupakan kemampuan berkelanjutan yang meningkatkan pemikiran dan perencanaan strategis.
Pengadopsian secara luas: Pendekatan bertahap mendorong adopsi praktik-praktik pandangan ke depan secara luas, yang mengarah pada organisasi yang lebih tangguh dan berpikiran maju.
Percakapan Strategis:
Dialog yang Ditingkatkan: Fase edukasi mendorong percakapan strategis dengan meningkatkan kesadaran akan isu-isu terkait masa depan dan mendorong diskusi tentang skenario masa depan yang potensial. Hal ini membantu menciptakan budaya berpikir strategis dan perencanaan jangka panjang.
Pengambilan Keputusan yang Terinformasi: Dengan dasar pengetahuan yang kuat tentang pandangan ke depan, organisasi dapat membuat keputusan yang lebih terinformasi dan strategis, dengan mempertimbangkan berbagai kemungkinan dan potensi gangguan yang lebih luas.
Utilitas Praktis:
Menyeimbangkan Teori dan Praktik: Pendekatan bertahap menyeimbangkan disiplin intelektual yang ketat dengan kegunaan praktis, memastikan bahwa proses pandangan ke depan baik secara teoritis maupun praktis dapat diterapkan dalam konteks strategis organisasi.
Metodologi yang Disesuaikan: Hal ini memungkinkan pengenalan berbagai metodologi yang sesuai untuk proyek-proyek tertentu, memastikan bahwa proses foresight relevan dan efektif untuk kebutuhan unik organisasi.
Pendekatan bertahap terhadap pandangan ke depan memastikan integrasi praktik-praktik pandangan ke depan yang dipersiapkan dengan baik, bertahap, dan berkelanjutan ke dalam perencanaan strategis organisasi, sehingga meningkatkan kapasitas organisasi dalam mengantisipasi dan menavigasi tantangan dan peluang di masa depan.
Apa peran pandangan ke depan dalam strategi?
Voros menyoroti peran penting pandangan ke depan dalam meningkatkan pemikiran strategis dengan memperluas persepsi dan memperluas jangkauan pilihan yang tersedia untuk pengambilan keputusan. Dengan membantu organisasi mengantisipasi dan mempersiapkan diri untuk skenario potensial di masa depan, pandangan ke depan memastikan bahwa pengembangan strategi menjadi lebih terinformasi dan tangguh. Kontribusi utama dari pandangan ke depan terhadap strategi, seperti yang didefinisikan oleh Voros, adalah:
Eksplorasi Opsi:
Pandangan ke depan melibatkan penjelajahan berbagai kemungkinan, kemungkinan yang masuk akal, kemungkinan, dan masa depan yang lebih baik. Eksplorasi ini membantu mengidentifikasi berbagai opsi strategis yang mungkin tidak segera terlihat melalui metode perencanaan tradisional.
Pemahaman yang Lebih Baik:
Dengan menganalisis dan menafsirkan tren, pola, dan struktur yang mendasarinya, pandangan ke depan memberikan wawasan yang lebih dalam tentang potensi perkembangan di masa depan. Pemahaman ini membantu organisasi mengenali peluang dan ancaman yang muncul.
Pengambilan Keputusan Berdasarkan Informasi:
Pandangan ke depan menghasilkan intelijen strategis yang menginformasikan proses pengembangan strategi. Hal ini memastikan bahwa keputusan didasarkan pada pemahaman yang komprehensif mengenai skenario masa depan yang potensial, bukan hanya tren saat ini.
Percakapan Strategis:
Pandangan ke depan mendorong percakapan strategis di dalam organisasi, menciptakan kosakata dan pemahaman bersama tentang masa depan. Pendekatan kolaboratif ini membantu menyelaraskan berbagai bagian organisasi menuju tujuan strategis bersama.
Mitigasi Risiko:
Dengan mempertimbangkan berbagai kemungkinan di masa depan, pandangan ke depan membantu organisasi mengidentifikasi dan mempersiapkan diri untuk potensi risiko. Pendekatan proaktif ini mengurangi kemungkinan lengah oleh kejadian yang tidak terduga.
Inovasi dan Kreativitas:
Pandangan ke depan mendorong pemikiran intuitif dan kreatif, yang dapat menghasilkan strategi dan solusi yang inovatif. Hal ini membantu membebaskan diri dari pemikiran konvensional dan mengeksplorasi cara-cara baru untuk mencapai tujuan strategis.
Adaptasi Berkelanjutan:
Pandangan ke depan melibatkan pemantauan dan penilaian ulang lingkungan strategis secara terus menerus. Proses yang berkelanjutan ini memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan strategi mereka dalam menanggapi informasi baru dan kondisi yang berubah.
Menurut Voros, pandangan ke depan memainkan peran penting dalam membentuk dan memperkuat fondasi pengembangan, perencanaan, dan eksekusi strategis. Hal ini memastikan bahwa perencanaan strategis lebih dari sekadar bereaksi terhadap tren saat ini, sehingga memungkinkan organisasi untuk secara proaktif memengaruhi dan membentuk masa depan.
Apa saja lima kategori kontrak berjangka alternatif?
Untuk meningkatkan pengetahuan pembaca mengenai pandangan ke depan, Voros mendefinisikan lima kategori futures alternatif sebagai:
Potensi Masa Depan:
Definisi: Meliputi semua kemungkinan masa depan, termasuk yang berada di luar imajinasi kita saat ini.
Karakteristik: Ini adalah kategori yang paling luas, yang berisi berbagai macam hasil potensial yang tak terbatas, beberapa di antaranya bahkan tidak dapat kita bayangkan saat ini.
Kemungkinan Masa Depan:
Definisi: Masa depan yang mungkin terjadi, terlepas dari seberapa jauh atau kecil kemungkinannya.
Karakteristik: Masa depan ini mungkin melibatkan pengetahuan atau teknologi yang belum kita miliki dan bahkan dapat melanggar hukum atau prinsip fisika yang berlaku saat ini.
Masa Depan yang Masuk Akal:
Definisi: Masa depan yang dapat terjadi berdasarkan pemahaman kita saat ini tentang bagaimana dunia bekerja.
Karakteristik: Hal ini didasarkan pada pengetahuan kita yang ada tentang hukum fisik, proses, dan sistem interaksi manusia. Hal ini dianggap masuk akal dan berada dalam ranah kemungkinan mengingat pemahaman kita saat ini.
Kemungkinan Masa Depan:
Definisi: Masa depan yang mungkin terjadi, sering kali berdasarkan kelanjutan tren saat ini.
Karakteristik: Kategori ini mencakup hasil yang paling mungkin terjadi, seperti skenario "bisnis seperti biasa", yang merupakan perpanjangan linier dari masa kini ke dalam rentang masa depan. Namun, penting untuk dicatat bahwa tren dapat berubah, dan tren baru dapat muncul secara tidak terduga.
Kontrak Berjangka yang lebih disukai:
Definisi Masa depan yang kita inginkan untuk terjadi, berdasarkan nilai dan keinginan kita.
Karakteristik: Ini bersifat subjektif dan berdasarkan nilai, yang mencerminkan apa yang dianggap sebagai hasil terbaik atau paling diinginkan oleh individu atau kelompok yang berbeda. Kategori ini sering dieksplorasi dalam lokakarya visioning di mana para peserta membuat skenario berdasarkan kondisi masa depan yang mereka inginkan.
Kategori-kategori ini membantu memperjelas jenis-jenis masa depan yang dipertimbangkan dalam latihan pandangan ke depan dan memastikan bahwa berbagai kemungkinan dieksplorasi, dari yang paling imajinatif hingga yang paling mungkin dan diinginkan.
Apa yang dimaksud dengan acara wildcard?
Voros mendefinisikan peristiwa wildcard sebagai kejadian dengan probabilitas rendah dan berdampak tinggi yang dapat secara signifikan mengubah arah masa depan alternatif. Berikut ini adalah karakteristik utama dan penggunaan peristiwa wildcard:
Definisi Wildcard:
Probabilitas Rendah: Peristiwa wildcard dianggap tidak mungkin terjadi.
Dampak Tinggi: Meskipun kemungkinannya kecil, jika terjadi, hal ini berpotensi menyebabkan perubahan yang signifikan dan sering kali mengganggu.
Contoh Wildcard:
Bencana alam (misalnya, gempa bumi besar, letusan gunung berapi)
Terobosan teknologi (misalnya, penemuan sumber energi baru)
Gejolak politik (misalnya, perubahan rezim yang tiba-tiba, perang yang tidak terduga)
Guncangan ekonomi (misalnya, kejatuhan pasar yang tiba-tiba, hiperinflasi)
Pandemi (misalnya, wabah COVID-19)
Tujuan dalam Pandangan ke Depan:
Boundary-Spanning: Wildcard membantu mendorong batas-batas pemikiran konvensional dan mendorong pertimbangan berbagai kemungkinan yang lebih luas.
Perencanaan Skenario: Mereka sering digunakan dalam latihan perencanaan skenario untuk menguji ketahanan strategi dan rencana terhadap gangguan yang tidak terduga.
Fleksibilitas Strategis: Dengan mempertimbangkan kejadian-kejadian yang tidak terduga, organisasi dapat mengembangkan strategi yang lebih fleksibel dan tangguh yang lebih siap menghadapi perubahan yang tidak terduga.
Metode Penggunaan:
Dalam Lokakarya: Peserta dapat mengundi kejadian wildcard secara acak dan kemudian menilai bagaimana kejadian ini akan berdampak pada skenario atau strategi mereka.
Merangsang Kreativitas: Pengenalan wildcard dapat merangsang pemikiran kreatif dan membantu mengungkap kerentanan atau peluang yang mungkin tidak terlihat dalam keadaan normal.
Dampak pada Strategi:
Menyoroti Kelemahan: Wildcard dapat mengungkapkan kelemahan dalam strategi saat ini, sehingga mendorong pengembangan rencana kontinjensi.
Mengeksplorasi Peluang: Mereka juga dapat menyoroti peluang potensial yang dapat dimanfaatkan jika peristiwa semacam itu terjadi.
Voros melihat acara wildcard sebagai alat yang berharga dalam pandangan ke depan dan perencanaan strategis, membantu organisasi untuk mempersiapkan dan beradaptasi dengan perubahan yang tidak terduga dan berpotensi transformatif.
Bagaimana cara kerja kerangka kerja proses foresight generik sebagai alat diagnostik?
Kerangka kerja proses foresight generik berfungsi sebagai alat diagnostik dengan membantu organisasi mengevaluasi dan meningkatkan proses strategis mereka. Berikut ini adalah bagaimana Voros mengusulkan cara kerjanya:
Mengidentifikasi Kesenjangan dan Kelemahan:
Kerangka kerja ini memungkinkan organisasi untuk menilai proses strategis mereka saat ini dengan membandingkannya dengan proses foresight yang ideal. Hal ini membantu mengidentifikasi kesenjangan, kelemahan, dan area yang perlu ditingkatkan.
Proses Klarifikasi:
Dengan memecah proses foresight ke dalam beberapa fase yang berbeda (Input, Pekerjaan Foresight, Output, dan Strategi), kerangka kerja ini memperjelas berbagai aktivitas yang terlibat. Hal ini membantu organisasi memahami di mana proses mereka mungkin kurang atau tidak selaras.
Mengevaluasi Kedalaman dan Keluasan:
Kerangka kerja ini dapat mendiagnosis apakah proses pandangan ke depan organisasi terlalu dangkal atau sempit. Sebagai contoh, kerangka kerja ini dapat mengungkapkan apakah organisasi hanya melakukan analisis tren di permukaan tanpa interpretasi yang lebih dalam atau prospek ke depan.
Menilai Integrasi:
Hal ini membantu mengevaluasi seberapa baik kegiatan foresight diintegrasikan ke dalam proses perencanaan strategis secara keseluruhan. Hal ini termasuk memeriksa apakah wawasan yang dihasilkan dari pekerjaan foresight secara efektif dimasukkan ke dalam pengembangan dan perencanaan strategi.
Menyoroti Pendekatan Reaktif vs Proaktif:
Kerangka kerja ini dapat menggambarkan apakah sebuah organisasi hanya bersikap reaktif terhadap perubahan lingkungan atau secara proaktif menggunakan pandangan ke depan untuk mengantisipasi dan membentuk skenario masa depan. Perbedaan ini sangat penting untuk kesuksesan strategis jangka panjang.
Memfasilitasi Percakapan Strategis:
Dengan menyediakan bahasa dan struktur yang sama, kerangka kerja ini memfasilitasi percakapan strategis di dalam organisasi. Hal ini membantu dalam mendiagnosis kesalahpahaman atau ketidakselarasan dalam pemikiran dan perencanaan strategis.
Pembandingan:
Organisasi dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk membandingkan pandangan ke depan dan proses perencanaan strategis mereka dengan praktik-praktik terbaik. Hal ini membantu dalam menetapkan standar dan tujuan untuk perbaikan.
Perbaikan Berkesinambungan:
Penggunaan diagnostik dari kerangka kerja ini mendorong pemantauan dan penilaian ulang proses strategis secara terus menerus. Evaluasi yang berkelanjutan ini membantu organisasi melakukan penyesuaian dan peningkatan yang diperlukan dari waktu ke waktu.
Voros memposisikan kerangka kerja proses foresight generik sebagai alat diagnostik dengan menyediakan pendekatan terstruktur untuk mengevaluasi dan meningkatkan proses strategis. Kerangka kerja ini membantu organisasi mengidentifikasi kesenjangan, memperjelas proses, menilai integrasi, dan memastikan pendekatan proaktif terhadap perencanaan strategis.
Bagaimana cara kerja kerangka kerja proses foresight generik sebagai alat bantu desain?
Kerangka kerja proses foresight generik dapat digunakan sebagai alat desain untuk menciptakan proses, intervensi, atau proyek foresight yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi tertentu. Berikut ini adalah bagaimana Voros memandang hal tersebut dapat diterapkan:
Kustomisasi Kerangka Kerja:
Kerangka kerja foresight generik menyediakan struktur yang fleksibel yang dapat diadaptasi ke dalam konteks yang berbeda. Dengan memahami empat elemen kunci (Input, Pekerjaan Foresight, Output, dan Strategi), organisasi dapat merancang proses yang sesuai dengan kondisi unik mereka.
Pemilihan Metodologi:
Kerangka kerja ini membantu dalam memilih metodologi yang tepat untuk setiap tahap proses foresight. Sebagai contoh, berbagai teknik dapat dipilih untuk mengumpulkan masukan (misalnya, metode Delphi, pemindaian lingkungan), melakukan pekerjaan foresight (misalnya, analisis tren, analisis berlapis sebab akibat), menghasilkan keluaran (misalnya, lokakarya, laporan), dan mengintegrasikan ke dalam strategi (misalnya, sesi perencanaan strategis).
Desain Proses:
Organisasi dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk merancang proses foresight yang spesifik dengan memetakan alur dari input ke strategi. Hal ini melibatkan penentuan urutan kegiatan, alat dan teknik yang akan digunakan, dan hasil yang diharapkan pada setiap langkah.
Integrasi dengan Proses yang Ada:
Kerangka kerja ini dapat digunakan untuk mengintegrasikan kegiatan pandangan ke depan dengan proses perencanaan strategis yang ada. Hal ini memastikan bahwa pandangan ke depan bukanlah kegiatan episodik yang terpisah, tetapi merupakan bagian yang berkesinambungan dan tertanam dalam pendekatan strategis organisasi.
Skalabilitas:
Kerangka kerja ini dapat diskalakan dan dapat diterapkan di berbagai tingkatan, mulai dari proyek individu hingga inisiatif di seluruh organisasi. Hal ini memungkinkan desain proses pandangan ke depan yang sesuai untuk skala dan cakupan yang berbeda.
Loop Umpan Balik:
Kerangka kerja ini menekankan pentingnya umpan balik, memastikan bahwa wawasan dari kegiatan pandangan ke depan secara terus menerus diumpankan kembali ke dalam proses strategis. Hal ini membantu dalam melakukan penyesuaian dan perbaikan yang berkelanjutan.
Pendekatan Kreatif:
Kerangka kerja ini mendorong penggunaan pendekatan yang kreatif dan inovatif untuk menyajikan hasil pandangan ke depan. Misalnya, menggunakan pengalaman mendalam, permainan peran, majalah, atau presentasi multimedia untuk melibatkan para pemangku kepentingan dan mengkomunikasikan wawasan secara efektif.
Evaluasi dan Peningkatan:
Dengan menggunakan kerangka kerja sebagai alat desain, organisasi dapat mengevaluasi efektivitas proses pandangan ke depan mereka dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Pendekatan berulang ini memastikan peningkatan dan relevansi yang berkelanjutan.
Kerangka kerja proses foresight generik dapat digunakan sebagai alat bantu desain dengan menyediakan pendekatan yang terstruktur namun fleksibel untuk menciptakan proses foresight yang disesuaikan. Kerangka kerja ini membantu dalam memilih metodologi yang tepat, mengintegrasikan pandangan ke depan dengan proses yang sudah ada, memastikan skalabilitas, memasukkan umpan balik, dan menggunakan pendekatan kreatif untuk melibatkan para pemangku kepentingan. Hal ini akan menghasilkan intervensi foresight yang lebih efektif dan disesuaikan dengan kebutuhan spesifik organisasi.
Apa perbedaan antara pemikiran strategis, pengembangan strategi, dan perencanaan strategis?
Dalam pandangan Voros, perbedaan antara pemikiran strategis, pengembangan strategi, dan perencanaan strategis sangat penting untuk dipahami karena masing-masing memainkan peran yang berbeda dalam proses strategis secara keseluruhan:
Pemikiran Strategis:
Alam: Intuitif, kreatif, dan eksploratif.
Fokus: Menghasilkan ide dan mengeksplorasi berbagai kemungkinan dan pilihan untuk masa depan.
Kegiatan: Melibatkan sintesis, intuisi, dan kreativitas untuk merumuskan visi atau perspektif yang terintegrasi tentang ke mana arah organisasi.
Tujuan: Untuk membuka berbagai persepsi yang lebih luas mengenai opsi-opsi strategis yang tersedia, sehingga pembuatan strategi berpotensi lebih bijaksana.
Pertanyaan: "Apa yang bisa kami lakukan?"
Pengembangan Strategi:
Alam: Pengambilan keputusan dan penetapan tujuan.
Fokus: Menilai pilihan, memeriksa pilihan, dan membuat keputusan tentang arah yang harus diambil oleh organisasi.
Kegiatan: Melibatkan penetapan tujuan, sasaran, atau destinasi berdasarkan wawasan yang dihasilkan dari pemikiran strategis.
Tujuan: Untuk menciptakan strategi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti yang mengarahkan organisasi menuju masa depan yang diinginkan.
Pertanyaan: "Apa yang akan kita lakukan?"
Perencanaan Strategis:
Alam: Analitis, logis, dan pragmatis.
Fokus: Menjabarkan strategi menjadi langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti dan memformalkan langkah-langkah tersebut untuk diimplementasikan.
Kegiatan: Melibatkan perencanaan terperinci, alokasi sumber daya, dan mengartikulasikan konsekuensi atau hasil yang diantisipasi dari setiap langkah.
Tujuan: Untuk memastikan bahwa strategi diimplementasikan secara efektif dan organisasi tetap berada di jalur yang tepat untuk mencapai tujuannya.
Pertanyaan: "Bagaimana kita akan melakukannya?"
Makalah ini mendefinisikan pemikiran strategis sebagai proses mengeksplorasi dan menghasilkan opsi, pengembangan strategi sebagai tindakan membuat keputusan dan menetapkan arah yang jelas, dan perencanaan strategis sebagai eksekusi keputusan tersebut melalui rencana dan tindakan yang terperinci. Masing-masing kegiatan ini menuntut pendekatan yang berbeda dalam berpikir, dan bersama-sama membentuk fondasi untuk menavigasi lanskap strategis secara efektif.
